Blog // TESTBELEID BIJ SOLLICITATIEPROCESSEN

Een korte poll op LinkedIn leverde ons recent interessante informatie op: alle respondenten vonden dat een capaciteitentest niet meer van deze tijd is en dat de drijfveren van mensen bepalend moeten zijn voor het aannamebeleid. Een kleine nuance: de vraag richtte zich erop of een capaciteitentest ingezet moest worden voor élke functie en binnen élk bedrijf. Maar hoe dan ook is het opvallend hoe groot de werkende mens het belang van drijfveren vindt.

Welk niveau zoek je?
Toevallig sprak ik in diezelfde week een senior HR manager, die mij vertelde over haar sollicitatieprocedure bij een technologie scale-up. Ze had in die procedure een aantal zeer goede interviews gevoerd met het management. De match met het bedrijf en de klik met de collega’s was perfect en iedereen zag haar als de perfecte kandidate. Die meer dan in staat zou zijn om de functie te vervullen. Kortom, alles leek in kannen en kruiken. Totdat ze een intelligentietest moest doen. Deze HR manager (met twee masters in de achterzak) behaalde niet het benodigde aantal punten dat door het bedrijf als de minimum was gesteld. De visie van het bedrijf was dat alle knappe (technologie)koppen op het niveau van Silicon Valley moesten zijn en dat die gedachte is doorgetrokken over alle functies en functionarissen heen. Op mijn vraag hoe hoog het niveau van de catering was, kon ze helaas geen antwoord geven. Maar met zo’n aannamebeleid moet je een sterrenkok in je bedrijfsrestaurant hebben staan koken.

Specifieke aanpak als selling point
Eenheidsworst. Dat woord schiet me te binnen als ik hoor over zo’n ervaring. Waar bedrijven vroeger juist diversifieerden om op die manier de juiste klant juist te kunnen bedienen, wordt in veel bedrijfstakken alle diversificatie eruit geramd. Een specifieke vraag aan jouw verzekeraar stellen? Ik wens je veel succes. Je zult waarschijnlijk een chatbot aan de lijn krijgen die je nét niet verder kan helpen. De gedachte is heel logisch en eenvoudig: hoe meer je alle mensen eenzelfde behandeling kunt geven, hoe efficiënter en dus goedkoper de dienstverlening wordt. Ik ben er voorstander van. Maar dat betekent automatisch ook dat een bepaald percentage van je klanten, medewerkers, relaties, sollicitanten etc., onvoldoende in beeld komt. Die groep die juist om een specifieke aanpak vraagt. En dus niet de behandeling krijgen die ze verdienen. Dat is misschien alleen maar “lastig” voor het bedrijf (als het dat al wordt gevonden), maar het is ronduit irritant voor de persoon in kwestie. En het gevolg: men haakt af. “Ik ga wel naar een andere energiemaatschappij, verzekeraar, meubelwinkel of makelaar”. Of “Laat die baan maar zitten. En ik vertel aan mij netwerk en passant ook wel even wat mijn ervaring is”. Met andere woorden: wanneer jij wél een specifieke en individuele aanpak biedt, kun je weleens een “unique selling point”  hebben.

Prestatiemanagement
De drang naar efficiency kan naar mijn idee niet zónder prestatiemanagement. Dus of het nu gaat om een telefonische helpdesk, een chatbot van de verzekeraar of een capaciteitentest: zonder periodieke evaluatie van de “outliers” bewijs je jezelf geen dienst. Wanneer een deel (5%? 10%?) van de bellers, klanten of sollicitanten niet of niet goed in beeld is, gaat er iedere week een klein hapje van jouw imago af. Als ondernemer moet je op zoek naar de balans. Balans tussen vereenvoudiging van processen en service, én periodieke herijking ten opzichte van je doelen. Juist de klant die niet goed in de doelgroep past, biedt veel kansen voor verbetering.

Drijfveren
Ik hoop dat de technologie scale-up uiteindelijk een HR manager heeft gevonden die slim genoeg is. Maar of het met de drijfveren ook goed zit? We zullen het misschien ooit weten. Als het bedrijf zich tot een tech-reus heeft ontwikkeld.